De la fragmentación a los fundamentos: cómo Kellanova reinventó la experiencia de los empleados

Escrito por: Karen Coyne

Directora de Sistemas de Información Global, Experiencia del Colaborador y Privacidad de Datos, Kellanova

Este artículo se publicó originalmente en Fortified Quarterly, T2 2026.

En octubre de 2023, Kellogg's se escindió en dos empresas independientes: WK Kellogg Co, que conservó el negocio de cereales en Norteamérica, y Kellanova, que se hizo cargo de la cartera global de aperitivos y cereales internacionales con marcas como Pringles, Pop-Tarts y Cheez-It.

Kellanova estaba atravesando su propia transformación como empresa cuando llegamos a un punto de inflexión: la experiencia de nuestros empleados ya no se ajustaba a las expectativas de un entorno de trabajo moderno y digital. Los empleados no sabían a quién acudir en busca de ayuda. Las solicitudes se distribuían entre múltiples sistemas. Los equipos de RR. HH. dedicaban demasiado tiempo a clasificar el trabajo en lugar de aportar valor.

Contamos con más de 300 herramientas tecnológicas de RR. HH. y sistemas de registro, pero los empleados no necesitan saberlo. Lo que necesitan es un único lugar al que acudir para cualquier cosa: cualquier problema, inquietud o pregunta. Necesitábamos pasar de un conjunto de herramientas a un «Sistema de Compromiso» unificado e intuitivo.

Y lo que es más importante, no se trataba solo de una cuestión de eficiencia, sino de confianza. Cuando los empleados no pueden acceder fácilmente a la asistencia o no obtienen respuestas coherentes, se erosiona la confianza en el departamento. Esa claridad se convirtió en el catalizador del cambio.

¿Cómo elaboró Kellanova un caso de negocio preparado para la IA sin recortar puestos de trabajo?

En lo que respecta a la aceptación por parte de la dirección, fui muy claro: nuestro retorno de la inversión no se basaría en la pérdida de puestos de trabajo ni en la reducción de plantilla. En su lugar, adoptamos un enfoque más sostenible y centrado en los empleados, racionalizando nuestro panorama tecnológico e identificando sistemas duplicados, herramientas que se solapaban y contratos externos que podían eliminarse a medida que nos consolidábamos en una única plataforma.

A menudo me refería a ello como el «modelo Kickstarter». Reinvertimos una parte de los ahorros en la propia transformación, mientras que el valor restante se devolvía a la empresa. Esto generó credibilidad e impulso, ya que la inversión era visiblemente autosuficiente.

Nada de eso habría sido posible sin el socio adecuado. Elegir un socio que realmente comprenda tu visión y sea capaz de llevarla a cabo es una de las decisiones más importantes que tomarás, y creo que es algo de lo que los líderes no hablan lo suficiente. Nuestra colaboración con Ondaro fue fundamental para todo lo que construimos. Lo entendieron desde el principio, y su capacidad para llevar a la práctica nuestra visión en cada etapa es lo que convirtió la estrategia en realidad.

¿Cómo mide Kellanova el éxito de la experiencia de los empleados?

Para nosotros, el éxito se definió tanto por la eficiencia en los costes, medible, como por una clara mejora en la forma en que los empleados interactúan con RR. HH. Hicimos un seguimiento de la reducción del gasto en tecnología mediante la consolidación de sistemas, la mejora de los tiempos de resolución de incidencias, el aumento del uso del autoservicio y la satisfacción de los empleados con las interacciones con RR. HH. La plataforma nos proporcionó la información y la escalabilidad necesarias para evolucionar continuamente, no solo para lanzarla y darla por zanjada.

¿Qué base de datos necesita la IA para funcionar en el ámbito de RR. HH.?

El trabajo en el portal fue un factor clave para la IA, y lo digo literalmente. La IA depende de datos estructurados, centralizados y controlados para ser eficaz. Sin esa base, la IA tiende a amplificar las inconsistencias. Con ella, la IA puede mejorar significativamente la experiencia.

En el caso de Kellanova, esa base se construyó definiendo y categorizando claramente el contenido en todas las fuentes de búsqueda, estableciendo una clara responsabilidad sobre el contenido y unas estructuras de datos sólidas, y garantizando unos datos limpios, bien conectados y totalmente integrados. Al reunir las solicitudes, los conocimientos y los flujos de trabajo en una única plataforma, establecimos un punto de entrada unificado que ahora nos permite incorporar capacidades como la búsqueda inteligente, los agentes virtuales y el resumen de casos de una forma que resulta fluida y relevante. Esto ha permitido a RR. HH. pasar de un soporte reactivo a una prestación de servicios proactiva y personalizada.

¿Qué deben hacer los responsables de RR. HH. antes de modernizar la experiencia de los empleados?

Empieza por la experiencia, no por la tecnología. Las implementaciones más exitosas se basan en simplificar la experiencia, no solo en digitalizar la complejidad existente. Algunas cosas que he aprendido por las malas:

• Racionaliza antes de modernizar: elimina la duplicación y optimiza los procesos antes de incorporar nueva tecnología.

• Basa tu argumento comercial en un valor tangible: los directivos responden a resultados financieros claros.

• Diseña pensando en la adopción: la simplicidad y la intuitividad impulsarán el uso mucho más que la profundidad de las funciones.

• Establece una gobernanza desde el principio: la coherencia en los datos, los flujos de trabajo y la responsabilidad son esenciales para la escalabilidad y para la futura incorporación de la IA.

• Elige bien a tu socio: no puedo insistir lo suficiente en esto. La colaboración con Ondaro no solo fue útil, sino que marcó la diferencia entre una visión y un resultado. Busca un socio que entienda adónde intentas llegar y que realmente pueda llevarte hasta allí.

• Piensa más allá de la puesta en marcha: en el momento en que se lanza, ya está desactualizado. Desde el primer día tuve claro que no se trata de una implementación puntual, sino de una evolución continua.

Hemos adoptado una mentalidad «pseudo-ágil»: revisamos informes, estudiamos el comportamiento de los usuarios, mantenemos una lista de mejoras pendientes vinculada a las prioridades empresariales y al retorno de la inversión (ROI), y lanzamos actualizaciones a producción cada dos semanas. Ya vamos por nuestro tercer año y las cosas nunca han ido mejor.

En esencia, el HRSD es una transformación tanto de la experiencia como del modelo operativo. Cuando se hace bien, y con la plataforma adecuada, la gobernanza adecuada y el socio adecuado, no solo mejora la eficiencia. Eleva de manera fundamental la forma en que los empleados se relacionan con la organización y la experimentan, lo que, en última instancia, es la esencia de los Recursos Humanos.