Lacuna de talentos? Otimize os serviços operacionais do ServiceNow

Seu anfitrião:

Sean Dawson

Nosso convidado:

Felix Ortiz

Felix Ortiz, gerente principal de programas e diretor de transformação de programas operacionais da Cask, compartilha sua vasta experiência no gerenciamento de plataformas ServiceNow. Descubra os desafios comuns que os proprietários de plataformas enfrentam, desde desafios de pessoal até as limitações das opções tradicionais de terceirização. Descubra os benefícios de manter um backlog de 90 dias e saiba como gerenciar proativamente a demanda recebida. Mergulhe na função essencial da governança da plataforma e explore como o Disciplined Agile pode apoiar o aprimoramento contínuo. Independentemente de você optar por gerenciar suas operações do ServiceNow internamente ou aproveitar a experiência externa, este episódio o equipará com as estratégias para otimizar seus serviços operacionais.

Transcrição do episódio

Sean Dawson: Olá, mais uma vez, e bem-vindo ao Cask Distillery Podcast, onde desbloqueamos todo o potencial do ServiceNow com insights de especialistas e estratégias práticas, somente aqui no Cask Distillery Podcast. Hoje, estou com Felix Ortiz, que é nosso principal gerente de programa e diretor de transformação de programas operacionais.

Eu entendi bem. Certo, Felix?

Felix Ortiz: Sim. Programa operacional é a maneira mais fácil de dizer isso: diretor de programas operacionais.

Sean Dawson: Fantástico. Normalmente não fazemos isso, mas gostaria que você fizesse uma breve apresentação de si mesmo e de seu histórico.

Felix Ortiz: Claro. Então, estou no ecossistema ServiceNow há mais de 17 anos. Comecei como um dos primeiros a adotar a solução, como diretor de uma empresa biofarmacêutica, onde a implementamos internamente. A ServiceNow nem sequer tinha letras em seus nomes quando comecei a usar esse produto. Passei para a área de consultoria e fiz isso por vários anos - arquitetos de soluções do tipo suporte mestre de pré-venda. Passei para a área de vendas por três anos.

Portanto, como você pode ver, eu tive muitas mudanças em minha carreira, todas em torno da ServiceNow. E nos últimos seis anos, mais ou menos, trabalhei com serviços compartilhados, serviços gerenciados e serviços operacionais, de uma forma ou de outra, em uma função de diretor.

Sean Dawson: Sim. Sim. Eu também andei por aí. Eu estava trabalhando de fato e depois em vendas e marketing. Eu também andei por aí. Portanto, entendo perfeitamente seu histórico. Mas obrigado por participar e dedicar seu tempo.

Hoje, queremos falar sobre serviços operacionais e nos aprofundar um pouco mais nisso. Então, na sua opinião, quais são as dificuldades da maioria dos proprietários de plataformas em relação ao gerenciamento da plataforma real?

Felix Ortiz: A ironia das ironias é que, quando as pessoas ou organizações tomam a decisão de implementar o ServiceNow, elas tendem a negligenciar o fato de que, uma vez que o ServiceNow esteja pronto, elas terão muito trabalho a fazer.

Esse é apenas o começo da jornada. Muitas organizações chegam a esse ponto de sua jornada e dizem: "Bem, o que vou fazer para dar suporte a isso? E como vou apoiar isso?" E isso engloba tudo, certo? Trata-se de atender à demanda de sua base de clientes. É a estabilização do ambiente. Eles recebem demandas do próprio ServiceNow em termos de upgrades e patches. Isso sem mencionar a rotatividade de entrada e saída de pessoas que precisam apenas fazer relatórios, formulários e outros.

Isso tende a ser - por mais simples que pareça - uma tarefa por si só, que cresce exponencialmente depois que você implementa a solução. E a maioria das organizações não fica com apenas uma parte do ServiceNow. Isso não acontece. Assim, à medida que crescem com o ServiceNow, de repente, elas percebem que têm muito o que cuidar do ponto de vista operacional. Muitas vezes, eles subestimam isso.

Sean Dawson: Onde você vê a escassez de talentos criando problemas para os clientes neste momento?

Felix Ortiz: Em torno de muitas áreas especializadas - CSM, RH, operações de segurança - a área de TI tornou-se um nome comum para a maioria das organizações. E é aí que estão muitos dos pontos fortes do ponto de vista do pool de talentos. Mas até isso se tornou difícil. Como o ServiceNow evoluiu e as coisas se tornaram mais complexas, muitas das especializações em torno de integrações, recursos de autoatendimento, liderança de pensamento sobre como aproveitar o ServiceNow de uma perspectiva de automação, é esse tipo de talento que é realmente difícil de encontrar.

Sean Dawson: Sim. E quando pensamos nisso, ou estamos trazendo pessoas ou estamos tentando trazer talentos. Você vê algum problema com as opções tradicionais de terceirização em que elas não estão sendo suficientes?

Felix Ortiz: Sim. O mais comum é o aumento da equipe. Quando você pensa nesse cenário e pensa em como o ServiceNow é dinâmico, a maneira mais simples de dizer isso é que você traz alguém para um problema, mas, à medida que evolui no ServiceNow, essa pessoa não é capaz de fornecer o valor que você espera imediatamente, ou isso faz com que você tenha que trocar de pessoal, o que, por si só, é um desafio. Portanto, do ponto de vista da consultoria, isso costumava funcionar quando você não estava lidando com algo tão dinâmico ou evolutivo como a ServiceNow, na forma como ela amadurece sua plataforma.

Sim, esse é o maior problema em minha opinião.

Sean Dawson: Sim. E então, como estamos falando de pessoal e de manter a plataforma em funcionamento e obter ajuda, é comum querermos - geralmente recomendamos que as pessoas tenham um backlog de 90 dias. Mas por que é importante ter um backlog de 90 dias?

Felix Ortiz: Então, a lente de 90 dias, como gosto de me referir a ela, é realmente um daqueles cenários que ajudam as organizações a definir uma meta para o que querem tentar realizar nessas janelas. Muito se fala em road-mapping e planejamento estratégico para dois, três e cinco anos.

Bem, as coisas mudam muito e muito rapidamente nesse mundo para tentar desenvolver uma jornada em torno do ServiceNow que esteja tão avançada. Agora, é possível fazer isso em um nível muito macro, com certeza. Mas a realidade é que o mais importante é dividi-la em um período razoável e digerível, como 90 dias. Tentar definir uma meta para ter um backlog preparado de 90 dias de trabalho. Isso significa que os requisitos são realmente examinados e estão prontos para serem consumidos pelos clientes, e isso é estabelecido em um período de 90 dias. Isso agrega muito valor para uma organização em termos de capacidade de planejamento e organização do tipo de talento de que precisa e quando precisa.

Também ajuda a alinhar os negócios que, normalmente, acabam se juntando a nós quando também têm seus "empregos diários", certo? Portanto, isso ajuda a planejar e organizar isso também.

Por outro lado, em uma organização como a nossa, isso nos ajuda a ajudá-los, pois quando eles têm talentos para os quais não têm habilidades especializadas ou quando têm uma necessidade que está fora de seu alcance, podemos trabalhar com eles de forma proativa, em vez de reativa, na contratação de pessoal e no apoio a eles.

Sean Dawson: Sim. Isso realmente me toca, quando você pensa em que tipo de talento e onde usar. Porque há muitas vezes - tenho certeza de que você já teve essas conversas - em que eles sabem que precisam de ajuda, mas não sabem quem trazer. Eles foram capazes de ajudar a responder a isso, mas é ótimo para eles ter essa lente de 90 dias e saber onde, o que fazer e quem contratar. É uma ótima maneira de fazer isso.

Então, como alguém pode gerenciar proativamente a entrada de demanda?

Felix Ortiz: Há muitas maneiras de fazer isso. Uma de minhas formações é em Agile. Sou um scrum master sênior em Agile Disciplinado. E essa experiência me permite adaptar o Agile para se alinhar às necessidades do cliente. Isso significa que há uma infinidade de maneiras de reunir a demanda. E a maneira como você gerencia essa demanda é, em última análise, a maneira como você gerencia o crescimento do seu backlog. Porque é aí que a borracha encontra a estrada em termos da lente de 90 dias. Acredito que muitas organizações saibam como atender a um requisito definido e levá-lo à produção. E há uma infinidade de maneiras de fazer isso também.

Mas o maior exercício tem a ver com trazer o tipo certo de consultoria e conversas para a mesa sobre o tipo de demanda existente, como priorizá-la, se é algo que deve ser feito ou não - só porque você pode fazer algo no ServiceNow não significa que deva - e, por fim, colocar isso em um backlog de 90 dias.

A ironia de todas as ironias é que, em um requisito específico e em um fluxo linear, isso é realmente fácil de fazer. O desafio é que, quando você os acumula ao longo da janela de planejamento de 90 dias, isso se torna um problema realmente sério de priorização e organização, e também se torna um problema de atender às novas demandas que chegam e tentar alimentá-las nessa janela.

Tentar manter esse período de 90 dias o mais próximo possível, se é que isso faz sentido, é o desafio.

Sean Dawson: Muito bem. Você mencionou algo que deve ou não deve ser feito na plataforma. Isso me leva a começar a pensar na governança da plataforma e na definição de prioridades. Mas como você estabeleceria isso em sua plataforma?

Felix Ortiz: Por ironia do destino, isso não tem nada a ver com a plataforma e tem tudo a ver com a maneira como você gerencia as pessoas. Porque quando pensamos em governança e nos requisitos, as demandas podem vir de qualquer lugar. Mas ter a estrutura certa, ter a liderança certa nas áreas certas - então, dê o exemplo do gerente de incidentes, problemas e mudanças, voltando à nomenclatura ITIL da velha guarda, e dos proprietários de processos - fazer com que eles saibam quais são os processos necessários e o que eles querem que esses processos sejam dentro de uma organização e, em seguida, agir como esse filtro para dizer: "Meu cliente quer X. Isso não atende às minhas necessidades. Portanto, diga não". Por alguma razão, dizer não também é um problema às vezes.

Por isso, é preciso passar pelo processo de funilização para receber toda essa demanda, examiná-la por meio do processo correto, por meio de processos, governança e revisões. E, por fim, você chega ao cenário em que tem todos esses requisitos, todos de áreas concorrentes da empresa, e precisa chegar a um consenso sobre qual deles tem prioridade sobre o outro.

Sean Dawson: E você mencionou algo anteriormente, mas eu queria perguntar para o público para que entendam, o que é Disciplined Agile e como ele apoia a melhoria contínua?

Felix Ortiz: Então, o Disciplined Agile é uma metodologia ágil estabelecida pelo PMI (Project Management Institute), que basicamente pega o melhor de todos os diferentes tipos de ágil - Kanban, Agile Scrum, SAFe - e o coloca em um saco mágico de truques. (E eu não quero ouvir nenhuma piada do Felix the Cat.) Mas o segredo é que ele permite que você entenda as melhores ferramentas disponíveis de uma perspectiva ágil e as aproveite para os vários tipos de esforços de trabalho que você faz.

Portanto, o Disciplined Agile tem uma estrutura em torno de projetos. O Disciplined Agile tem uma recomendação sobre programas operacionais. E eles têm cerca de sete ou oito estruturas que usam as ferramentas do Disciplined Agile como base para começar. Quando você entra em uma organização, inicia um projeto de qualquer tipo, inicia um programa operacional de qualquer tipo, uma das primeiras coisas que você faz é alinhar a estrutura do Disciplined Agile às necessidades do negócio. Obtenha algo em termos de consenso sobre o que você quer fazer e como quer fazê-lo e, a partir daí, comece a trabalhar.

Sean Dawson: Fantástico. Então, para encerrar, sempre gosto de perguntar: há algo que não abordamos e que você gostaria de compartilhar com aqueles que estão procurando serviços operacionais ou querem saber mais sobre isso?

Felix Ortiz: Então, acho que a coisa mais importante a se perceber é que há algumas maneiras de realmente dar suporte a um cliente. E a Cask tem como objetivo ir ao seu encontro onde você está. Portanto, se você precisa de uma organização que realmente gerencie todo o ciclo de vida da demanda até a entrega e lide com as coisas de uma perspectiva de nível um, nível dois, nível três e aprimoramento de VAU, além de governança, ou se você precisa apenas suplementar uma equipe com poder de fogo que dê suporte a uma equipe existente, seja ela um grupo ou indivíduos, nós podemos fazer isso. Mas, em última análise, tudo o que fazemos em nossos serviços gira em torno da estrutura Disciplined Agile e do alinhamento com as necessidades de sua empresa para fornecer serviços operacionais.

Sean Dawson: Fantástico. Bem, mais uma vez obrigado, Felix, pelo tempo - sei que você é muito ocupado - e por dedicar seu tempo aos ouvintes. E por falar em ouvintes, gostaria de pedir que curtam e se inscrevam e que nos deem sugestões - qualquer coisa que queiram ver. E nos veremos novamente no próximo Cask Distillery Podcast.

Fiquem bem. Tchau, tchau.