Sean Dawson
Matt Soccio
Explore como evitar a sobrecarga de projetos e o caos para gerar resultados importantes com o gerenciamento estratégico de portfólio da ServiceNow. Sean Dawson conta com a experiência do especialista em SPM Matt Soccio para desmistificar conceitos fundamentais, como "demanda sem controle", e mostrar o potencial do SPM em toda a empresa, além da TI. Obtenha insights sobre como aumentar a maturidade da capacidade, recrutar patrocinadores executivos e selecionar o ritmo certo para sua organização. Saiba como o SPM acelera a realização de benefícios, otimiza recursos e elimina silos por meio de decisões compartilhadas baseadas em dados. Leve sua prática de SPM da governança reativa para a proativa com esta discussão prática.
Sean Dawson: Olá e bem-vindos ao Cask Distillery Podcast, onde desvendamos todo o potencial do ServiceNow com mais um conjunto de insights de especialistas e estratégias práticas somente aqui no Cask Distillery Podcast. Sou o apresentador de sempre, Sean Dawson.
E, comigo, tenho Matt Soccio. Matt tem 20 anos de experiência em TI em transformações empresariais e também 10 anos de implementação e manutenção de instâncias do ServiceNow. Ele trabalha nos setores de ensino superior, federal, civil, estadual, governos locais, comercial - o que você quiser, Matt trabalha nisso. E ele é nosso diretor associado de gerenciamento de portfólio estratégico aqui na Cask. Bem-vindo, Matt.
Matt Soccio: Olá, obrigado, Sean. É um prazer estar aqui.
Sean Dawson: E obrigado pelo seu tempo. Sei que estamos todos ocupados aqui e só quero agradecê-lo pelo tempo e por ter vindo aqui para agregar valor aos nossos ouvintes e telespectadores - seja lá como estiverem consumindo esses podcasts - e falar sobre a abordagem do SPM com sua organização e, realmente, como evitar a sobrecarga e começar a perceber o valor do SPM.
Matt Soccio: Obrigado por me receber. Acho que você vai descobrir que sou muito apaixonado por esse assunto e gosto de falar sobre ele.
Sean Dawson: Para os ouvintes, Matt e eu, no que diz respeito às práticas, como vocês sabem, sou arquiteto de clientes aqui na Cask e trabalho muito com Matt em diferentes contas. Então, nós nos conhecemos. Portanto, esta será uma conversa divertida.
No podcast, tentamos começar com um nível bem alto, então gostaria de saber se você pode me dar uma visão geral de alto nível do gerenciamento estratégico de portfólio, também conhecido como SPM. Costumávamos ser o ITBM, e eles acrescentaram coisas a ele. Mas eu queria saber se você poderia dar uma visão geral, já que o assunto ficou meio grande.
Matt Soccio: Ah, sim, e esse é um ótimo lugar para começar, porque você mencionou todos esses espaços de mercado. Algo que todos eles têm em comum é que não há muito dinheiro e tempo da equipe para fazer tudo o que precisamos fazer. E parte disso é manter nossas luzes acesas, e parte disso é trabalho de crescimento e inovação.
E é realmente difícil equilibrar isso. Portanto, a essência do SPM é realmente alinhar esses orçamentos limitados de horas e dólares ao que queremos nos tornar no final do ano, no final do trimestre. Portanto, o que estamos fazendo é começar com nossos planos estratégicos e, em seguida, obter uma série de processos repetitivos e interligados que nos permitem considerar o trabalho que realmente queremos fazer. Será que temos tempo e dinheiro para isso? E se decidirmos fazer alguma coisa, será que ela está realmente produzindo o valor que nos leva a essas estratégias e metas? Portanto, trata-se de uma maneira de obter uma governança realmente enxuta e garantir que estamos realmente atingindo nossas metas e estratégias
Sean Dawson: Voltando ao valor, sei que o gerenciamento de projetos em geral é um grande fracasso. É um problema generalizado, e há muitas outras estatísticas interessantes do PMI e de outros consultores do setor sobre o fracasso dos projetos. Mas por que você acha que o fracasso do projeto é um problema tão generalizado no setor atualmente?
Matt Soccio: Muito disso tem a ver com esse alinhamento estratégico. Algumas das estatísticas que obtivemos -a IncMagazine fez um estudo e trabalhou com executivos, e quando eles começaram a olhar para trás, disseram que mais de 65% a 67% dos planos estratégicos que consideravam fracassados. E quando olham para o futuro, dizem que cerca de três quartos dos executivos não sentem que conseguirão atingir suas metas estratégicas. Portanto, há um grande componente de alinhamento.
Mas o que realmente descobrimos em nível prático é esse termo que chamamos de "demanda não governada". E esse é o problema do funil. Todo mundo está mudando de ideia, as prioridades mudam e é sempre uma corrida para reorganizar onde está o dinheiro, para onde estão indo as horas e o que realmente vamos tentar obter com isso. E essa constante mudança é geralmente o que começa a afetar o valor que obtemos do trabalho do projeto.
Porque, se pararmos para pensar, tenho uma equipe de oito pessoas que mantém as luzes acesas para a minha grande plataforma: Salesforce, Oracle, SAP, qualquer que seja - pode ser qualquer um de nossos ativos de TI. Tenho uma equipe de oito pessoas. Agora, precisamos fazer uma grande atualização e tirar as pessoas para um projeto. O que acontece? O que acontece nesse espaço KTLO? Como gerenciamos isso? E então, alguém entra em licença maternidade ou temos problemas de cronograma e, de repente, o projeto começa a se arrastar, e outras demandas continuam a chegar. Ainda não conhecemos ninguém cujo pipeline esteja estagnado. Ele está sempre crescendo.
Então, como lidamos com esse crescimento do pipeline? Como equilibrar isso com as realidades da equipe que temos, as horas disponíveis, as habilidades disponíveis e ainda reservar tempo intencionalmente para essas partes inovadoras e de crescimento? E quando essa demanda e esse equilíbrio não são - quando não se tem bons dados e não se está equilibrando intencionalmente essas coisas, descobrimos que os projetos são - há colisões de recursos por toda parte. Há atrasos no cronograma. Há expectativas não atendidas.
É realmente difícil lidar com esses problemas. Já participei de vários projetos em que chegamos ao final. E dizemos: "Ei, estávamos bem em todos os aspectos. O projeto foi ótimo". E o patrocinador executivo diz: "Estou olhando para o meu balanço patrimonial. Onde estão meus 20%?" Portanto, são esses tipos de coisas. Não se pode esperar até o final do projeto para descobrir que suas expectativas estão desalinhadas.
E descobrimos que, na verdade, não se trata disso: Nenhuma ferramenta de projeto consertará essas coisas de que falamos. Nenhuma delas vai consertar isso. O que realmente importa é obter esses processos. E as palavras que usamos no SPM em nossa equipe, nós as chamamos de "disciplina" ou "prática". Portanto, é necessário esse tipo de rigor e disciplina para garantir que estamos mantendo nosso pipeline em ordem. Que estamos respeitando nossas restrições de recursos e realmente entregando as coisas certas e indo além do vermelho, verde e amarelo.
Sean Dawson: Sim, e você mencionou em alguns pontos coisas que são orientadas financeiramente. A única coisa que anotei foi "balanço patrimonial" e gostaria de saber sua opinião sobre o tamanho da economia de projetos. Em outras palavras, todos trabalham em projetos. Então, como isso afeta a economia em geral?
Matt Soccio: Oh, é grande. Quando estávamos fazendo algumas pesquisas sobre falhas em projetos e analisando os mercados, encontramos algumas informações interessantes em um artigo da Science Direct que basicamente diz que um terço da economia mundial é trabalho em projetos. Pense nisso. Um terço. E, obviamente, isso vai variar de empresa para empresa.
Mas quando você para e pensa sobre isso, se nós da Cask, um terço do nosso trabalho é desenvolvimento no governo, um terço do trabalho. E não ter um bom rigor, disciplina e uma boa prática em torno de algo tão grande leva a alguns lugares bem difíceis quando isso não é bem gerenciado. E o PMI, obviamente, faz pesquisas todos os anos e tem estatísticas sobre isso. E o que eles descobrem é que, à medida que as pessoas realmente adotam o gerenciamento estratégico de portfólio, descobrimos que há, novamente, quase um terço a menos de vazamento de orçamento devido a colisões de pessoal ou atrasos ou excessos de cronograma. Também descobrimos que há quase um terço a menos de falhas em projetos. Tudo isso de que estávamos falando.
Mas o que eu realmente gosto de enfatizar é que, ao adotar o SPM, você pode obter mais de um terço a mais de cumprimento de suas metas. E se você parar e pensar no exemplo do balanço patrimonial, imagine poder ir até seus patrocinadores executivos e dizer: "Não apenas fomos verdes em todos os aspectos, executamos bem o projeto e a equipe ficou feliz, mas você, executivo, agora pode marcar essas três caixas em seu plano estratégico". E isso é muito importante.
Sean Dawson: Sim, com certeza. E esta é uma pergunta carregada, porque sei disso, mas queria perguntar: muitas pessoas pensam que o SPM é estritamente sobre gerenciamento de projetos. Trata-se apenas de gerenciamento de projetos?
Matt Soccio: Não, não se trata. Os projetos são a essência do SPM. E é nisso que pensamos, porque criamos organizações em torno disso, há PMOs. O PMI tem processos muito bons que ajudam a nos orientar com o gerenciamento de projetos, mas há muitas coisas que acontecem em torno do gerenciamento de projetos que também precisam ter a mesma disciplina de nível do PMI.
Portanto, a forma como fazemos nosso planejamento estratégico é importante. Se você não definir suas metas de forma correta e realista, não haverá projeto que possa ajudá-lo a atingir metas ruins. Portanto, o planejamento estratégico é importante. Como você gerencia seu pipeline - chamamos isso de "demanda" no ServiceNow. Mas, na verdade, a maioria das pessoas reconheceria isso como "Temos um backlog ou um pipeline de trabalho que está acumulado". E a capacidade de comparar essas coisas como maçãs com maçãs e ser capaz de priorizar e classificar esse trabalho e entender quando assumi-lo quando a equipe estiver disponível, quando o financiamento estiver disponível, isso é muito importante. Há muita coisa que acontece antes mesmo de chegarmos ao projeto para garantir que tenhamos os recursos, para garantir que o caso comercial seja sólido, para garantir que estejamos gerenciando coisas como riscos e benefícios.
E uma das principais coisas que introduzimos em nossos clientes é a introdução de novos recursos em torno do planejamento de benefícios. E quando falamos sobre isso, muitas pessoas dizem: "Ah, qual é o ROI? Qual é o retorno sobre o investimento? Eu realmente quero saber isso". Não podemos fazer um cálculo de ROI sem entender quais são os benefícios no final, porque você gasta todo esse dinheiro durante o projeto, mas para que fim? Portanto, se você não fizer essa estimativa antecipadamente, não será possível fazer o cálculo do ROI. Portanto, há alguns conceitos financeiros avançados no front-end que gostamos de ajudar as pessoas a adaptar e adotar para que possam ver melhor o que está acontecendo quando o projeto for executado.
E, é claro, mais uma vez, se você estiver fazendo o gerenciamento de projetos e apenas fazendo o relatório normal de status vermelho, verde e amarelo, é muito difícil conseguir essa governança enxuta, em que você está tomando decisões difíceis de trade-off para dizer: "Ei, o cronograma vai atrasar seis meses. O que faremos com esse projeto? O que faremos com os recursos atribuídos a ele?" E isso pode realmente ajudar a mudar a governança.
E um dos conceitos sobre os quais falamos muito quando estamos engajando nossos clientes é essa ponte entre a empresa e a TI. Ao mudar essa conversa e usar mais a linguagem da empresa, a realização de benefícios, o gerenciamento de riscos, o cumprimento de metas, essa ponte começa a ser construída, e você muda as conversas, traz a empresa e diz: "Aqui está o que sabemos. Como você quer fazer esse pedido?". E isso forma uma verdadeira parceria estratégica. E isso realmente eleva a TI. Muitas vezes, esperamos que essa parceria se forme, mas é preciso estabelecer essa governança para começar a construir essa ponte.
Sean Dawson: Espero que isso tenha levantado algumas bandeiras para alguns dos proprietários de plataformas que estão sempre querendo expandir a presença e como ajudar. Mas é isso aqui mesmo que está preenchendo essa lacuna, como você disse. Então, continue - você tem mais?
Matt Soccio: Vou ser sincero com você. Mais uma vez, as coisas de que estamos falando não são apenas de TI. Você pode fazer - o gerenciamento estratégico de portfólio pode abranger o RH. Pode abranger finanças. Pode abranger outras coisas. Mas, na maioria das vezes em que estamos com nossos clientes da ServiceNow, entramos pela porta da TI e eles querem criar uma parceria estratégica.
Sean Dawson: Já definimos o que é SPM. É uma grande arena. É um grande produto. Então, como ajudamos os clientes a entrar e abordar o SPM?
Matt Soccio: Então, o que realmente reconhecemos - e, novamente, não falamos sobre o ServiceNow; mencionamos algumas vezes - mas quando abordamos isso, gostamos de olhar para a plataforma ServiceNow e dizer: "A plataforma tem esses recursos que podemos aproveitar, e as pessoas têm capacidades". E, às vezes, entramos em contato com alguns de nossos clientes e suas capacidades são muito altas, mas eles estão em uma planilha de pesadelos. Então, oferecemos a eles esses recursos e isso realmente ajuda a acelerar suas capacidades. Em outros casos, descobrimos que eles já experimentaram várias ferramentas com todos os recursos que se possa imaginar. Por isso, tentamos dedicar um tempo inicial com nossos clientes para entender o que é necessário para que sua organização realmente adote esses recursos e capacidades em conjunto e os amadureça em um ritmo que a organização possa realmente realizar.
Porque, muitas vezes, estamos no espaço de PMOs, de pessoas de nível C. Essas pessoas não têm muita experiência. Essas pessoas não têm muito tempo para desenvolver novos recursos ou aprender novos recursos. Portanto, é preciso entender realmente: "Com que rapidez você pode mudar?" "Quais são as principais lacunas nos recursos e nas capacidades?" E isso nos permite realmente tecer juntos e construir uma abordagem e um roteiro para nossos clientes que diz: "Vamos começar com o que você pode realmente morder e mastigar e construir a partir daí".
Sean Dawson: Sim, isso é fantástico. Obrigado por isso. E o que eu ouvi, e era uma das coisas que eu ia perguntar, mas agora é mais uma afirmação, é que precisamos pensar na capacidade, não necessariamente na tecnologia. Queremos pensar no objetivo final.
Matt Soccio: E isso é uma das coisas boas da ServiceNow e da forma como eles estão investindo nas ferramentas e nos módulos de SPM é que a ferramenta realmente tem um alto nível de maturidade agora, e o que importa é fazer com que as pessoas no espaço coletem os dados certos para que esses recursos se iluminem e eles possam realmente começar a chegar à governança enxuta e tomar algumas dessas decisões difíceis de trade-off. A plataforma ServiceNow fez um ótimo trabalho para que pudéssemos realmente passar mais tempo nos concentrando nos recursos e não ter que lutar com os recursos para preencher lacunas porque as pessoas têm determinados processos ou precisam executar determinados relatórios. A ServiceNow realmente fez um ótimo trabalho para amadurecer a parte dos recursos.
Sean Dawson: Então, mais uma vez, voltando aos participantes da plataforma e às pessoas que estão lidando com a plataforma - eles querem expandir e fazer a transformação digital - quem são os participantes e as pessoas que se importariam com o SPM para orientá-los? Com quem você falaria na organização? E talvez eles saibam disso. Eu queria dar a oportunidade de ouvir você, que lida com isso todos os dias. Quem seriam os outros participantes que eles precisariam abordar?
Matt Soccio: Já mencionei algumas dessas funções. Mas se eu quiser começar no nível da plataforma e dizer: "Ei, temos essa ótima ferramenta que pode realmente nos ajudar a levar nossos dados a um ponto em que eles sejam um ativo estratégico e tenham essa visão", eles podem começar na TI e trabalhar em direção ao PMO. Obviamente, o gerenciamento de projetos é uma parte importante disso. Não se trata apenas de gerenciamento de projetos, mas trabalhar com os diretores do PMO e com os SVPs que fazem o planejamento de capital e os controles de investimento são pessoas com as quais os proprietários da plataforma podem procurar iniciar as conversas. Descobrimos que as conversas mudam quando começamos a conversar com os diretores financeiros, seja o diretor financeiro da unidade de negócios ou o diretor executivo. Estou começando a ver que o dinheiro gasto, a equipe investida e os resultados finais são coisas com as quais os diretores financeiros realmente começam a se preocupar. Portanto, faça amizade com eles. Leve-os para almoçar.
E algumas das outras funções de que falamos - mencionei essa ponte antes: Você tem a TI aqui, com toda a tecnologia, e ela lida com os problemas, e você tem a empresa aqui, com seus problemas. E eu falei sobre os diretores financeiros na suíte C, aqui no lado dos negócios. Mas para ajudar a construir essa ponte, você também tem pessoas que estão nesse espaço estratégico. Portanto, quer você tenha BRMs na sua organização ou planejadores estratégicos - às vezes, os analistas de negócios podem ajudar a fazer essa ponte -, mas você definitivamente precisa começar a pensar em quem pode falar essas duas línguas e começar a atraí-los. Portanto, trata-se realmente de uma ampla e diversificada gama de funções que vão desde a suíte C até o PMO e - bem, não até o PMO, mas dentro do PMO - até os proprietários da plataforma. Portanto, todos nós desempenhamos nosso papel aqui. Mas há uma grande diversidade de funções.
E quando falamos sobre isso, descobrimos que o SPM ganha força para realmente desenvolver a disciplina e a prática quando você envolve os CIOs, CFOs e COOs, porque quando eles veem o que podem obter e as decisões que podem começar a tomar, é quando você obtém o financiamento para investir nisso. É nesse momento que você obtém o financiamento para a equipe extra que ajudará o PMO a administrar isso. O PMO sempre dirá: "Precisamos de mais pessoal". Mas agora, se o COO disser: "O PMO precisa de mais pessoal", suas chances serão um pouco maiores.
Sean Dawson: Uma última pergunta sobre o produto é realmente sobre o fato de o SPM ser um produto profundo. E sei que ele abrange muitas coisas, mas queria que você destacasse isso para aqueles que não estão muito familiarizados com ele. Quais são as outras áreas abrangidas pelo SPM?
Matt Soccio: Falamos sobre projetos de demanda, alguns dos recursos de relatórios muito bons. O SPM também pode ajudar seu grupo de arquitetura empresarial. E como você está fazendo seu trabalho de ITAM e ITOM, obtendo dados CMDB realmente bons e mapeando seus serviços, isso pode ser levado ao nível estratégico e começar a ajudar seus arquitetos corporativos a fazer o gerenciamento do portfólio de tecnologia, o gerenciamento do portfólio de aplicativos. E, mais uma vez, pensando nessas conversas com seus diretores financeiros, todos eles querem saber o TCO (custo total de propriedade) o dia todo, todos os dias.
E, na verdade, essa é uma das grandes conexões entre o trabalho de TI e tudo o que fazemos para coletar nossos dados de ativos e entender nossos serviços e ativos. Isso começa a se conectar ao SPM, porque queremos saber quanto isso custa e quanto custará para melhorá-lo, alterá-lo ou aposentá-lo e começar a tomar essas decisões estratégicas com mais informações - com um caso de negócios melhor - em vez de apenas dizer: "Essa é a nova novidade. Vamos simplesmente colocá-la". Você começa a se tornar mais estratégico sobre como gerenciar seu portfólio de tecnologia, seu portfólio de aplicativos e seu portfólio de informações.
Também nos conectamos com o espaço DevSecOps. Portanto, o módulo ágil é incrivelmente poderoso para gerenciar o trabalho do tipo scrum para lidar com épicos e histórias e para poder impulsionar parte desse trabalho de desenvolvimento. E o melhor é que, se estivermos usando muitos épicos, eles podem entrar em nosso espaço de consideração SPM, e podemos ter nossos casos de negócios com eles e nosso desempenho deles, assim como fazemos com nossos projetos.
Sean Dawson: Por último, também vou lhe perguntar isso: Deixamos passar mais alguma coisa? Mas eu queria voltar e destacar uma coisa: há mais alguma coisa que você gostaria de compartilhar com os proprietários de plataformas que realmente querem desempenhar essa função de parceiro de transformação digital para a organização?
Falamos sobre pequenas oportunidades com o SPM, mas o que você gostaria de destacar disso? Levá-los à próxima etapa.
Matt Soccio: Eu realmente gostaria que os proprietários de plataformas entendessem que a plataforma ServiceNow é seu ERP para informações de gerenciamento. Se as pessoas dizem que querem tomar decisões baseadas em dados, a ServiceNow, em toda a plataforma, pode obter seus fluxos de trabalho, seu RH, sua TI, algumas de suas maiores despesas com pessoal e processos. Agora, você pode começar a reunir esses dados em um só lugar, e isso pode realmente responder à pergunta: "Nós vemos nossos dados como um ativo estratégico?" E a ServiceNow está lá tocando a campainha: "Podemos ajudá-lo com isso!" E se eles começarem a mudar o foco de um sistema de emissão de tíquetes ou de uma mentalidade de emissão de tíquetes para o ativo estratégico que temos nos dados. E é aí que realmente vamos para a nossa tomada de decisão orientada por dados, com análise de desempenho em todas as pranchas da plataforma, com esses novos espaços de trabalho nos quais a ServiceNow está investindo. Esse é realmente o lugar para fazer perguntas sobre "Como estamos operando? Como será nossa aparência no futuro?" E se os proprietários da plataforma conseguirem começar a falar sobre esses pontos e apresentar esse caso de negócios, eles descobrirão que estão em reuniões diferentes das do diretor da central de serviços ou do diretor de engenharia e coisas do gênero.
Sean Dawson: Esse é o nosso tempo por hoje, Matt. Mais uma vez, muito obrigado pelo tempo que dedicou a nós e aos nossos ouvintes. Agradeço imensamente. Foi uma ótima conversa.
Matt Soccio: Adorei, Sean. Terei prazer em falar com você a qualquer momento, cara. Muito obrigado por me receber.
Sean Dawson: É bom saber disso. E, mais uma vez, para os ouvintes, obrigado por assistirem, ouvirem, seja como for que estejam assistindo ou consumindo as informações que fornecemos no Podcast sobre destilaria. Além disso, se fizerem a gentileza de nos avaliar, curtir, assinar, o que quer que seja. Diga-nos também como estamos indo. E, mais uma vez, tenham um ótimo dia. Cuide-se. Tchau.