Blog

El CRM es una cuestión de resolución de problemas, no de gestión de incidencias

admin@example.com (Admin) — Fri, 31 Jul 2026 07:00:00 GMT

Todas las empresas acaban topándose con el mismo obstáculo tarde o temprano. El volumen de clientes crece, las solicitudes llegan desde más frentes y el sistema que antes las gestionaba empieza a dar señales de agotamiento. Las hojas de cálculo se multiplican, las solicitudes pasan de mano en mano entre departamentos, y los directores, administradores y equipos de primera línea dedican cada vez más tiempo a perseguir actualizaciones de estado en lugar de realizar el trabajo que realmente importa a las personas a las que atienden.

ServiceNow ha sido nombrado «líder» en el informe Forrester Wave sobre atención al cliente

En su informe «Forrester Wave: Soluciones de atención al cliente», Forrester nombró a ServiceNow «líder» y le otorgó la puntuación más alta posible en una serie de criterios fundamentales: gestión de casos y orientación contextual, IA conversacional, agentes de IA, gestión del conocimiento, gestión de procesos y automatización.

La conclusión a la que llega la evaluación de Forrester es algo que vemos constantemente con nuestros clientes: registrar una solicitud nunca ha sido lo difícil, lo difícil es resolverla. Puede tratarse de una disputa de facturación, una reparación de instalaciones o una factura de matrícula. Estas solicitudes pasan por múltiples equipos y sistemas antes de que se cierren definitivamente. La mayoría de las herramientas de CRM están diseñadas únicamente para hacer un seguimiento de ese trabajo. La plataforma de ServiceNow está diseñada para resolverlo, conectando la atención al cliente con el resto de la empresa, de modo que una solicitud no se estanque en el momento en que sale de manos de la primera persona que la ha gestionado.

Esa distinción, entre el seguimiento y la resolución, es precisamente donde hemos visto cómo ServiceNow Customer Service Management (CSM) ha cambiado la forma de operar de nuestros clientes.

Cómo se traduce la resolución en la práctica

Hemos ayudado a dos organizaciones muy diferentes a poner esto en práctica, y los resultados cuentan una historia coherente.

Uno de los clientes, un proveedor de educación infantil que da apoyo a más de 1.070 centros escolares, tenía un problema que no tenía nada que ver con la tecnología, sino con el tiempo. Los directores de los centros, las personas más cercanas a los niños y las familias, dedicaban gran parte de su jornada a gestionar solicitudes administrativas que no tenían un lugar único donde registrarse, ser objeto de seguimiento o ser canalizadas. Las reparaciones de las instalaciones se gestionaban mediante pasos manuales y sistemas independientes. La facturación relacionada con las ayudas para el pago de la matrícula se distribuía entre equipos internos y socios externos sin un proceso estandarizado que la regule.

Creamos una experiencia de servicio centralizada en ServiceNow CSM que proporcionó a la organización una única ventanilla para las solicitudes de los colegios, un tipo de caso específico para reparaciones de instalaciones conectado directamente a su plataforma de mantenimiento y un tipo de caso estructurado para la facturación de terceros. Ahora las solicitudes se canalizan, se hacen un seguimiento y se resuelven en un único lugar, en lugar de acabar en el escritorio de un director. El propio equipo de la plataforma de la organización se encarga ahora de la solución y, desde entonces, han renovado su colaboración con Ondaro. Como dijo un representante del cliente: «Funcionan como si formaran parte del equipo».

Otro cliente, un minorista de moda omnicanal que cuenta con más de 670 tiendas en Brasil, Uruguay y Argentina, ya había implementado ServiceNow en 2019. Sin embargo, su uso se había limitado al departamento de TI. Los centros de servicios compartidos de Finanzas, RR. HH., Logística y Atención al Cliente seguían dependiendo del departamento de TI para gestionar sus propias rutinas administrativas, y los acuerdos de nivel de servicio estaban dispersos y carecían de una gobernanza que los respaldara.

Ondaro lideró una expansión a gran escala de la plataforma en ITSM, CSM y App Engine, reestructurando más de 600 SLA y trasladando la responsabilidad de las rutinas de servicio del departamento de TI a las unidades de negocio que realmente las gestionan. En ocho meses, la empresa minorista automatizó más de 350 flujos de trabajo, creó más de 720 artículos de catálogo y prestó más de 4.000 horas de servicio. Las unidades de negocio obtuvieron la autonomía necesaria para gestionar su propia prestación de servicios, y las propias palabras del cliente resumieron este cambio: «Esta iniciativa nos proporcionó la estructura y la visibilidad que necesitábamos para traspasar el control operativo a las unidades de negocio y ampliar la eficiencia digital».

Sectores diferentes, puntos de partida distintos, pero el mismo patrón subyacente: cuando las solicitudes de servicio tienen un lugar propio en la plataforma, las personas que dirigen el negocio recuperan su tiempo.

Qué significa esto si estás evaluando tu propia estrategia de CRM

Las herramientas de CRM que triunfan no son las que cuentan con más canales de entrada. Son aquellas que cierran el ciclo en todos los equipos por los que pasa una solicitud. Si tu configuración de CRM sigue dependiendo de traspasos manuales entre departamentos, o si tu inversión en la plataforma nunca ha ido más allá del departamento de TI, eso no es señal de que necesites una nueva herramienta. Es señal de que la herramienta que tienes aún no se está utilizando en todo su potencial.

Ese es nuestro trabajo. Ayudamos a los equipos a poner en orden lo que ya tienen, a conectarlo con el resto de la empresa y a crear un modelo de servicio que crezca con ellos, en lugar de contra ellos.

Ya no hay margen para las fricciones. Esto es lo que significa para la IA empresarial

admin@example.com (Admin) — Wed, 29 Jul 2026 07:00:00 GMT

Escrito por: Ben Durham-Kilcullen

Chief AI Officer, Ondaro

Este artículo se publicó originalmente en Fortified Quarterly, T2 2026.

Ben Durham-Kilcullen, director de IA de Ondaro, pasa mucho tiempo en reuniones en las que la pregunta «¿me sustituirá la IA?» flota en el aire y nadie la ha respondido directamente.

En esta conversación, analiza qué es lo que realmente ha cambiado, no solo en cuanto a la tecnología, sino también en lo que los empleados esperan de las herramientas que les proporcionan sus empresas. Explica por qué la mayoría de las iniciativas de IA fracasan antes incluso de empezar, qué se necesita para que plataformas como ServiceNow pasen de hacer un seguimiento del trabajo a realizarlo realmente, y por qué una estrategia de IA sin un marco de medición no es más que un experimento costoso.

Desde tu punto de vista, ¿cómo está cambiando fundamentalmente la IA lo que los empleados esperan de las herramientas de trabajo y las experiencias digitales?

Las expectativas de los empleados están superando lo que una organización típica puede ofrecer de forma escalable y segura. Los empleados han tenido acceso a la IA de consumo: ChatGPT, Claude, Copilot… y ahora llegan al trabajo y preguntan por qué sus herramientas empresariales no funcionan de la misma manera. La expectativa ha pasado de «ayúdame a encontrar el formulario adecuado» a «simplemente ocúpate de esto por mí». Se trata de un requisito de producto fundamentalmente diferente, que cambia drásticamente sus expectativas y exigencias respecto a la empresa.

Lo que realmente ha cambiado es la tolerancia a las dificultades. Antes, la gente aceptaba que el software empresarial fuera engorroso porque era potente. Esa compensación ha desaparecido en gran medida de la mente de los usuarios. Si la IA en su vida personal puede redactar un correo electrónico, resumir un documento y tramitar una solicitud sin que tengan que hacer clic en cinco pantallas, esperan lo mismo de las herramientas que les proporciona su empresa. Las organizaciones que no cierran esa brecha ya no se enfrentan a un problema de experiencia de usuario (UX), sino a un problema de adopción y retención.

¿Cómo crees que la IA va a hacer evolucionar el papel de plataformas como ServiceNow, especialmente a la hora de hacer que los empleados pasen de limitarse a buscar información a realizar realmente su trabajo?

ServiceNow siempre ha destacado como sistema de registro, el lugar donde se realiza el seguimiento del trabajo. Lo que la IA está haciendo es impulsarlo para que se convierta en un sistema de acción. La diferencia es significativa. Encontrar información significa que un empleado aún tiene que interpretarla, decidir qué hacer y ejecutarlo. Llevar a cabo el trabajo significa que la plataforma completa los pasos en su nombre, dentro de unos límites definidos.

Lo que hace que ServiceNow esté especialmente bien posicionado para esto es que se sitúa en la intersección de los flujos de trabajo entre TI, RR. HH., finanzas y el departamento jurídico.

La IA tiene mayor impacto en aquellas plataformas en las que los datos, el proceso y la autoridad para tomar decisiones ya se encuentran en un mismo lugar. El reto y la oportunidad residen en la gobernanza. Otorgar a la IA la capacidad de actuar, en lugar de limitarse a informar, exige que las organizaciones reflexionen detenidamente sobre qué decisiones pueden tomar los agentes de forma autónoma, cuáles requieren revisión humana y cómo se audita lo ocurrido. Ahí es donde reside el verdadero trabajo de implementación, y es donde muchas organizaciones subestiman el esfuerzo que supone.

Muchas organizaciones están invirtiendo en IA, pero no todas están observando un impacto significativo. ¿Cuáles son las brechas más comunes que observas entre las ambiciones en materia de IA y los resultados reales en la experiencia de los empleados?

No existe un marco de medición establecido antes de que se desarrolle nada. Las organizaciones ponen en marcha iniciativas de IA sin definir qué se entiende realmente por «éxito»: no hay punto de referencia, ni métrica objetivo, ni resultado empresarial definido vinculado a la inversión. Antes de seleccionar un solo caso de uso, deberías poder responder a lo siguiente: ¿qué indicador clave de rendimiento (KPI) influye esta medida, en qué medida y en qué plazo? Podría tratarse del tiempo de resolución de las solicitudes de servicio, la tasa de autoservicio de los empleados o las horas ahorradas por puesto y semana; no importa qué métrica se elija, pero tiene que haber una. Sin ella, estás gastando dinero real en algo cuyo éxito te costará demostrar posteriormente.
Los casos de uso se eligen porque suenan emocionantes, no porque los empleados los necesiten. A veces es porque quieren que la IA resulte más atractiva, y otras veces es porque carecen de una base sólida en el trabajo diario del usuario. Si estás automatizando una tarea que alguien realiza dos veces al mes, el retorno de la inversión (ROI) del esfuerzo de adopción probablemente será mínimo. Hay que empezar por comprender la frecuencia: ¿qué hacen las personas constantemente y en qué se invierte el esfuerzo? Mejor aún, ¿dónde se podría aplicar mejor ese esfuerzo?
Los sistemas y datos subyacentes no están preparados para que la IA puedaactuar. Las organizaciones quieren una IA capaz de actuar, pero los sistemas subyacentes no están conectados, los datos no están limpios y el modelo de permisos no se diseñó pensando en la automatización. El resultado es una IA que puede responder a una pregunta, pero que no puede cerrar un ticket, aprobar una solicitud ni actualizar un registro. Esto puede degenerar rápidamente en una función de búsqueda o de preguntas frecuentes relativamente cara.

Para las organizaciones que buscan introducir la IA en la experiencia de los empleados, ¿cuáles son los pilares más importantes que deben tener establecidos para garantizar que impulse la adopción, la confianza y un valor cuantificable?

Como líder que aborda la implantación de la IA, el primer tema que hay que abordar son las preocupaciones comprensibles de los empleados respecto a la IA. La pregunta «¿esto me va a sustituir?» surge en todas las reuniones en las que se presenta la IA a los empleados. Si no la abordas directamente con una respuesta clara y honesta, nunca conseguirás una adopción real. Es posible que la gente se muestre complaciente y colabore durante la demostración, para luego volver a hacer las cosas como siempre las han hecho. El equipo directivo debe hacerse cargo de esa conversación. En esta coyuntura, es fundamental comunicar en exceso y reiterar la estrategia y la visión de la organización respecto a la IA, lo que nos lleva al siguiente punto.

La estrategia debe preceder a las herramientas. Demasiadas organizaciones adquieren licencias y luego se preguntan qué hacer con ellas. Se necesita una visión clara de lo que la IA va a aportar a tu personal, de lo que no va a aportar y de cómo sabrás si está funcionando. Esto implica casos de uso específicos para cada función: no un asistente de IA genérico, sino una IA o herramientas basadas en IA que sepan lo que realmente necesita un agente del servicio de asistencia, un gestor de proyectos o un socio de negocio de RR. HH.

La formación debe ajustarse a la especificidad de los casos de uso. La formación genérica sobre IA tiene su lugar, los fundamentos son valiosos, pero los fundamentos por sí solos no impulsan un cambio de comportamiento. Las personas necesitan ver su función, sus tareas y sus flujos de trabajo en el contenido formativo.

Por último, pero no menos importante, los líderes deben dar el primer paso. Si los responsables directos no utilizan la IA de forma visible ni hablan de ella abiertamente, los empleados lo interpretan como una señal de que es opcional, que no es algo serio o, en algunos casos, que no está bien visto. Peor aún, puede provocar que la IA en la sombra (algo parecido a la «TI en la sombra», pero específicamente en lo que respecta a las herramientas de IA) se generalice. El comportamiento de los líderes marca el límite máximo de adopción.

De la fragmentación a los fundamentos: cómo Kellanova reinventó la experiencia de los empleados

admin@example.com (Admin) — Tue, 28 Jul 2026 07:00:00 GMT

Escrito por: Karen Coyne

Directora de Sistemas de Información Global, Experiencia del Colaborador y Privacidad de Datos, Kellanova

Este artículo se publicó originalmente en Fortified Quarterly, T2 2026.

En octubre de 2023, Kellogg's se escindió en dos empresas independientes: WK Kellogg Co, que conservó el negocio de cereales en Norteamérica, y Kellanova, que se hizo cargo de la cartera global de aperitivos y cereales internacionales con marcas como Pringles, Pop-Tarts y Cheez-It.

Kellanova estaba atravesando su propia transformación como empresa cuando llegamos a un punto de inflexión: la experiencia de nuestros empleados ya no se ajustaba a las expectativas de un entorno de trabajo moderno y digital. Los empleados no sabían a quién acudir en busca de ayuda. Las solicitudes se distribuían entre múltiples sistemas. Los equipos de RR. HH. dedicaban demasiado tiempo a clasificar el trabajo en lugar de aportar valor.

Contamos con más de 300 herramientas tecnológicas de RR. HH. y sistemas de registro, pero los empleados no necesitan saberlo. Lo que necesitan es un único lugar al que acudir para cualquier cosa: cualquier problema, inquietud o pregunta. Necesitábamos pasar de un conjunto de herramientas a un «Sistema de Compromiso» unificado e intuitivo.

Y lo que es más importante, no se trataba solo de una cuestión de eficiencia, sino de confianza. Cuando los empleados no pueden acceder fácilmente a la asistencia o no obtienen respuestas coherentes, se erosiona la confianza en el departamento. Esa claridad se convirtió en el catalizador del cambio.

¿Cómo elaboró Kellanova un caso de negocio preparado para la IA sin recortar puestos de trabajo?

En lo que respecta a la aceptación por parte de la dirección, fui muy claro: nuestro retorno de la inversión no se basaría en la pérdida de puestos de trabajo ni en la reducción de plantilla. En su lugar, adoptamos un enfoque más sostenible y centrado en los empleados, racionalizando nuestro panorama tecnológico e identificando sistemas duplicados, herramientas que se solapaban y contratos externos que podían eliminarse a medida que nos consolidábamos en una única plataforma.

A menudo me refería a ello como el «modelo Kickstarter». Reinvertimos una parte de los ahorros en la propia transformación, mientras que el valor restante se devolvía a la empresa. Esto generó credibilidad e impulso, ya que la inversión era visiblemente autosuficiente.

Nada de eso habría sido posible sin el socio adecuado. Elegir un socio que realmente comprenda tu visión y sea capaz de llevarla a cabo es una de las decisiones más importantes que tomarás, y creo que es algo de lo que los líderes no hablan lo suficiente. Nuestra colaboración con Ondaro fue fundamental para todo lo que construimos. Lo entendieron desde el principio, y su capacidad para llevar a la práctica nuestra visión en cada etapa es lo que convirtió la estrategia en realidad.

¿Cómo mide Kellanova el éxito de la experiencia de los empleados?

Para nosotros, el éxito se definió tanto por la eficiencia en los costes, medible, como por una clara mejora en la forma en que los empleados interactúan con RR. HH. Hicimos un seguimiento de la reducción del gasto en tecnología mediante la consolidación de sistemas, la mejora de los tiempos de resolución de incidencias, el aumento del uso del autoservicio y la satisfacción de los empleados con las interacciones con RR. HH. La plataforma nos proporcionó la información y la escalabilidad necesarias para evolucionar continuamente, no solo para lanzarla y darla por zanjada.

¿Qué base de datos necesita la IA para funcionar en el ámbito de RR. HH.?

El trabajo en el portal fue un factor clave para la IA, y lo digo literalmente. La IA depende de datos estructurados, centralizados y controlados para ser eficaz. Sin esa base, la IA tiende a amplificar las inconsistencias. Con ella, la IA puede mejorar significativamente la experiencia.

En el caso de Kellanova, esa base se construyó definiendo y categorizando claramente el contenido en todas las fuentes de búsqueda, estableciendo una clara responsabilidad sobre el contenido y unas estructuras de datos sólidas, y garantizando unos datos limpios, bien conectados y totalmente integrados. Al reunir las solicitudes, los conocimientos y los flujos de trabajo en una única plataforma, establecimos un punto de entrada unificado que ahora nos permite incorporar capacidades como la búsqueda inteligente, los agentes virtuales y el resumen de casos de una forma que resulta fluida y relevante. Esto ha permitido a RR. HH. pasar de un soporte reactivo a una prestación de servicios proactiva y personalizada.

¿Qué deben hacer los responsables de RR. HH. antes de modernizar la experiencia de los empleados?

Empieza por la experiencia, no por la tecnología. Las implementaciones más exitosas se basan en simplificar la experiencia, no solo en digitalizar la complejidad existente. Algunas cosas que he aprendido por las malas:

Racionaliza antes de modernizar: elimina la duplicación y optimiza los procesos antes de incorporar nueva tecnología.
Basa tu argumento comercial en un valor tangible: los directivos responden a resultados financieros claros.
Diseña pensando en la adopción: la simplicidad y la intuitividad impulsarán el uso mucho más que la profundidad de las funciones.
Establece una gobernanza desde el principio: la coherencia en los datos, los flujos de trabajo y la responsabilidad son esenciales para la escalabilidad y para la futura incorporación de la IA.
Elige bien a tu socio: no puedo insistir lo suficiente en esto. La colaboración con Ondaro no solo fue útil, sino que marcó la diferencia entre una visión y un resultado. Busca un socio que entienda adónde intentas llegar y que realmente pueda llevarte hasta allí.
Piensa más allá de la puesta en marcha: en el momento en que se lanza, ya está desactualizado. Desde el primer día tuve claro que no se trata de una implementación puntual, sino de una evolución continua.

Hemos adoptado una mentalidad «pseudo-ágil»: revisamos informes, estudiamos el comportamiento de los usuarios, mantenemos una lista de mejoras pendientes vinculada a las prioridades empresariales y al retorno de la inversión (ROI), y lanzamos actualizaciones a producción cada dos semanas. Ya vamos por nuestro tercer año y las cosas nunca han ido mejor.

En esencia, el HRSD es una transformación tanto de la experiencia como del modelo operativo. Cuando se hace bien, y con la plataforma adecuada, la gobernanza adecuada y el socio adecuado, no solo mejora la eficiencia. Eleva de manera fundamental la forma en que los empleados se relacionan con la organización y la experimentan, lo que, en última instancia, es la esencia de los Recursos Humanos.

Pregunta a un experto de Ondaro: Diseñar teniendo en cuenta cómo se desarrolla realmente el trabajo

admin@example.com (Admin) — Mon, 27 Jul 2026 07:00:00 GMT

Escrito por: Ryan Curtis

Gerente de Diseño UX/UI, Ondaro

Este artículo se publicó originalmente en Fortified Quarterly, T2 2026.

A medida que las organizaciones invierten en experiencias modernas para los empleados, muchas se están replanteando el papel de los portales, las intranets y la prestación de servicios de RR. HH. Con nuevas innovaciones como ServiceNow EmployeeWorks, que están redefiniendo lo que es posible, el debate está pasando de las interfaces estáticas a ecosistemas dinámicos y centrados en los empleados. Pero crear una mejor experiencia no se limita a un mejor diseño. Requiere una comprensión más profunda de cómo piensan, trabajan y se desenvuelven los empleados en su día a día.

Nos hemos reunido con Ryan Curtis, responsable de diseño de UX/UI en Ondaro, para analizar en qué suelen equivocarse las organizaciones, qué es lo que realmente impulsa la adopción y cómo está evolucionando el diseño de la experiencia de usuario (UX) en esta nueva frontera de la experiencia de los empleados.

¿Podrías compartir algún proyecto en el que la mera mejora del diseño visual no hubiera resuelto el problema? ¿Qué descubriste en su lugar y cómo cambió eso tu enfoque?

Un cliente del sector sanitario acudió a nosotros para solicitarnos una evaluación visual y técnica de su portal, junto con orientación sobre qué aspectos mejorar. Resultó que Ondaro había creado su portal años atrás y, desde entonces, apenas se había actualizado.

Cuando se creó por primera vez, muchos widgets y funcionalidades tuvieron que personalizarse. Ahora, con Employee Center Pro, esas mismas capacidades vienen de serie y se pueden actualizar continuamente. En lugar de limitarnos a renovar la imagen de marca sobre una funcionalidad obsoleta y una taxonomía caótica, exploramos un camino diferente.

Creamos prototipos de opciones que aprovechaban Employee Center Pro, mostrando cómo podría ser el estado futuro. Esto incluía una renovación de la imagen de marca, la eliminación de la deuda técnica, la adopción de capacidades modernas de la plataforma y una taxonomía rediseñada y fácil de usar. Lo que comenzó como una solicitud superficial se convirtió rápidamente en un debate más amplio sobre el potencial de la plataforma. El cliente acabó adoptando una experiencia de Employee Center Pro mucho más optimizada en toda su organización global.

Cuando las organizaciones acuden a nosotros pidiendo una «intranet mejor» o un «portal moderno», ¿qué suelen creer que necesitan frente a lo que realmente necesitan?

Esto es algo que escuchamos en casi todos los proyectos o en las primeras conversaciones con los clientes. Lo más habitual es que piensen que necesitan un diseño de interfaz pulido, combinado con una potente función de búsqueda capaz de resolver mágicamente todos los demás problemas. Sin duda, esos elementos ocupan un lugar destacado en la lista de imprescindibles, pero a menudo hay otras actividades de diseño que los respaldan y potencian mejor.

Según mi experiencia, la actividad de diseño más eficaz es la prueba de clasificación de tarjetas con los usuarios para construir desde cero una taxonomía y una estructura de contenidos más intuitivas. En resumen, lo que un cliente cree que necesita es un diseño llamativo con la imagen de marca, pero lo que realmente necesita es una implicación directa de los empleados que ayude a salvar las brechas de comunicación con empatía y un lenguaje natural común.

¿Cómo se equilibran la imagen de marca y la usabilidad, especialmente cuando una empresa desea una experiencia altamente personalizada y acorde con su marca que podría entrar en conflicto con la simplicidad o la claridad?

Mi función consiste precisamente en encontrar ese equilibrio. Entre cómo piensan los empleados y cómo piensa la dirección. Entre lo que resulta visualmente atractivo y lo que es técnicamente viable.

Durante la fase de desarrollo de la identidad de marca, suelo diseñar al menos tres opciones temáticas. Cada una de ellas se ajusta a los elementos fundamentales de la marca, pero explora diferentes enfoques en cuanto a maquetación, contraste, densidad de información y estilo. Esto crea un abanico que va desde lo limpio y minimalista hasta lo recargado y de alto contraste, lo que ayuda a los clientes a comprender las compensaciones entre simplicidad y complejidad.

También llevamos a cabo pruebas de usabilidad y grupos de discusión para recabar opiniones directamente de los empleados. Esta información ayuda al equipo principal a tomar decisiones fundamentadas con confianza. Al fin y al cabo, ofrezco recomendaciones respaldadas por la experiencia, pero el objetivo siempre es orientar a los clientes hacia las opciones que mejor se adapten a sus usuarios.

¿Cuáles son algunos de los errores de diseño más comunes que ves hoy en día en las intranets o en los portales para empleados, incluso en organizaciones que han realizado importantes inversiones en ellos?

Destacan dos principales: las personalizaciones complejas y una taxonomía deficiente.

Los widgets personalizados pueden funcionar bien al principio, pero a menudo plantean dificultades durante las actualizaciones, provocan problemas imprevistos o no aportan suficiente valor como para justificar su coste. La personalización debe aportar un gran valor, como permitir integraciones clave, o bien mantenerse sencilla para minimizar la deuda técnica.

En cuanto a la taxonomía, muchos portales se estructuran en torno a departamentos como RR. HH., TI e Instalaciones. Aunque esto resulte lógico para la dirección, no refleja cómo piensan realmente los empleados. Esta desconexión dificulta la navegación y reduce la aceptación. Las organizaciones que adoptan una estructura más intuitiva y centrada en los empleados observan sistemáticamente un mayor compromiso y un menor número de incidencias de soporte.

¿Cómo se diseña teniendo en cuenta cómo piensan y trabajan realmente los empleados? ¿Cómo se descubre eso en la práctica? ¿Qué métodos o ejercicios marcan la mayor diferencia?

Parte de ello proviene de mi experiencia personal como empleado en diversas organizaciones. Pero, lo que es más importante, proviene de la interacción directa con el colectivo de empleados del cliente.

A través de entrevistas, clasificación de tarjetas, grupos focales y estudios de usabilidad, obtenemos una comprensión profunda de las motivaciones y los puntos débiles de los usuarios. Estas actividades ayudan a validar los retos conocidos y a descubrir nuevas oportunidades.

Incluir a los empleados en el proceso no solo mejora los resultados del diseño, sino que también respalda los esfuerzos más amplios de gestión del cambio al crear defensores naturales dentro de la organización. Según mi experiencia, las entrevistas a los usuarios y la clasificación de tarjetas taxonómicas son las actividades que tienen mayor impacto.

¿Podrías compartir un ejemplo en el que un pequeño cambio en el diseño o en la experiencia haya tenido un gran impacto en la adopción o el compromiso?

Un ejemplo fue el portal de incorporación de empleados de una empresa de construcción. El cliente había creado un kit de bienvenida físico para los nuevos contratados, con sus propios elementos de marca distintivos.

Replicamos esos elementos de diseño en la experiencia del portal, incluyendo la tipografía, la jerarquía de colores, el tono de comunicación y el estilo visual. Esto creó un recorrido de incorporación coherente en todos los puntos de contacto, tanto físicos como digitales.

El resultado fue una experiencia más envolvente y coherente que ayudó a los nuevos empleados a sentirse seguros y apoyados al incorporarse a la organización.

Con la llegada de la IA y herramientas como EmployeeWorks, ¿cómo crees que evolucionará el papel del diseño de la experiencia de usuario (UX) en los próximos años?

La IA está evolucionando rápidamente y puede aportar un valor significativo a los diseñadores, especialmente a la hora de procesar grandes cantidades de datos o sintetizar los resultados de la investigación. Al agilizar estas tareas, los diseñadores pueden centrarse más en resolver problemas complejos.

Dicho esto, la IA no debería sustituir todos los aspectos del trabajo de diseño. Es necesario que haya un equilibrio, con directrices claras para preservar la artesanía, mantener la confianza de los clientes y garantizar una fuerte conexión humana.

En los próximos años, espero que los diseñadores de UX se centren cada vez más en validar y perfeccionar los resultados generados por la IA, en lugar de intervenir de forma tan directa en todas las fases del proceso.